旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。
旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。
如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干——米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。
旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？
缺乏“人本”的企业文化
应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。
在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。
单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。
又如在旺旺集团管理规章中就明确标明员工因事请假要扣除日薪×事假天数，然而日薪的换算标准却是，日薪=月薪资/20.92。这个20.92何来？在旺旺集团至今还未施行每周双休的情况下是极不合理的，但此饱受争议的规章旺旺集团可以一直沿用到今天。
旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。
在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。
激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。
极不稳定的销售网络和营销队伍
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。
但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。
仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片的市场让给了竞争对手。
旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这个救命稻草来摆脱危局。拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销客户疏通下游渠道，也很少做这些市场的基础工作。对经销商去泡、去逼、软硬兼施迫使经销商打款压货。比如：事先放出风某个产品要提价了，某个产品要取消原有的“搭赠”政策了，现在不进货，春节时候的礼包产品就不给经销了等等不一而足。当经销商一旦将款打到旺旺公司，货物进到经销商库房。就又放出消息，旺旺的产品要降价了，胁迫经销商低价抛售或协助经销商向其他区域窜货，自己扰乱市场价格。如此周而复始，当某个经销商爆仓了，无力再压货时，就绝情的将其“砍掉”。重新开发新的经销客户，先许之以种种好处，待经销商将款汇至旺旺公司帐户后，再以种种借口推托支持暂不能到位，要求经销商继续进货，否则一切承诺都无法给予兑现，就这样一步步将经销商套牢。
旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为在旺旺产品出现质量问题时产品经销商利益重要的保障。但旺旺集团的经销协议却是如此：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说这样对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法，合理。单就技术层面而言以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定何其不易也！实际上正因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善的解决而导致的纠纷，极大的危害到旺旺经销商的利益，使旺旺集团在食品领域中声誉也大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本是由于旺旺的不重视诚信行为造成的。
如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之，公司也乐得使用一些新面孔，再去游说批市的老板们。因此旺旺的业务员在批市被客户拒之门外是家常便饭。
由于旺旺的业务员只有几百元的月薪而要承担巨大的业绩压力，由此而造成旺旺营销人才流失相当严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高。旺旺集团的人均贡献率达到8万/人、月。而业务所能拿到的奖金也只有所谓的业绩超平奖，即所负责产品的销售额超过去年同期水平，且不说这种标准是否能全面考核一个业务人员。此标准的客观性就有在很大问题，如对于旺旺这样的食品企业而言，每年的销售高峰都在春节，而农历春节与公历的月绩效考核的时间差往往造成考核的有失公允。如去年的春节在元月份，而今年的春节在2月份，那么这两个月的同期比落差就会很大，对于很多业务员而言，今年元月份的业绩是无论如何也不可能达到去年同期水平了，那么干脆躺倒不干，给市场造成饥饿的货物短缺状况，等到二月份就可以拼命的压货了。自然比去年同期业绩增长很多，奖金拿到后的节后市场也很难再压货了，就赶快脚底抹油溜之大吉了。以至于从2001年开始旺旺集团不得已而通过国内几大重要纸介传媒面向全国进行大量的人员招聘。但实际上收效并不理想。虽然经历了为时一年多的招聘、培训工作，但是目前还继续在旺旺集团效力的人员已是寥寥无几。因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校”。旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至于目前在儿童食品领域异军突起的蓝猫食品的骨干力量也都曾经是在旺旺集团的销售精英。
营销队伍的不稳定更加重了旺旺销售业绩的持续衰退和费用居高不下，在此仅引用旺旺集团内部的一份资料，该文显示为配合某专案活动，由上海总部专门派员赴几省区进行为期两个月的业务人员招聘和培训活动，而两个月后的在职率平均只有80%多，最低的地区连40%的在职率都达不到。而此项招聘和培训活动所花费用平均到每名业务员身上是每人2685.5元。
旺旺对“执行力”偏执的误区
在旺旺集团的招聘活动中，一个必问的考题是当你认为上级下达的指令是错误的时候，你该怎么办？是否去按上级下达的命令去行事，成为一个人能否被最终录用的重要考核依据。
在旺旺集团内部特别强调一个执行力，对于下属而言就是不用问也不用知道为什么，只要知道绝对服从上级的命令就OK了。对此旺旺集团蔡董事长有一段“精辟”的解释：集团上下一致朝着一个方向前进，即使命令错了，前面的路走不通撞到了墙，但决策层很快会知道此路不通，会发布新的命令出来，这样可以将错误命令引发的损失降到最低。就不至于因为大家行动不统一，你住东，他往西，将一些错误的信息反馈回来，而造成决策的混乱。在此思想的指导下，对上级命令的绝对服从成为旺旺用人的重要标准。甚至在旺旺招聘销售主管的应征条件中明文标注军人优先而学历只要高中文化程度即可，旺旺对于执行力的偏执的由此可见一斑。
在旺旺这个过分强调服从而等级森严权力至上的组织结构中，惟有听命与服从，缺乏必要的上下级之间的沟通，由此而造成的信息闭塞，市场反应缓慢，决策脱离市场实际的情况已成为旺旺集团管理当中的一大弊病。决策的失误必然导致市场操作的惨败，市场的惨败反过来又加深了决策层对于下属执行不力的错误认识。 “彻底革新贯彻执行力”，这样的标语在旺旺各地的分公司中随处可见。这样反复作用的结果必然造就更多的惟命是从、唯上是从的下属。进而又导致了旺旺在用人上的“近亲繁殖”。高层喜欢使用听自己话的有“执行力”的人，如此不断的复制而导致了集团内部派系横生利益纷争不断，使原有的台湾干部和大陆干部之间的矛盾变得更加错综复杂。在原本就用人机制、干部的考核、晋级制度缺失的情况下，又参杂进浓烈的长官意志，使整个集团的业务力大大削弱。
纵观目前旺旺发展的困局，对于市场竞争的失利大都将其归咎于下属的“执行力”不够，而未从自身去寻找原因。老产品销售业绩不断在衰退，新产品缺乏准确的定位和营销策略屡屡失败。曾经风光无限的董事长也不得不在内部讲话中承认2002年是集团进入大后最失意的一年。但其最终将失利的原因归咎于人的因素，还是认为是业务体系的执行力不够造成的，同时又进一步强调加强“执行力”，这样使得整个集团在迷途之上徘徊不前。
销售目标管理缺乏合理性
在旺旺内部一切的销售活动都是以业绩增长为目标的，如此多品种，每种都要由各分公司提前预估销量，再由事业部汇总后，交给工厂进行原料采购、安排生产，最后交由供应链完成到各分公司的运输业务。但是不合理的销售目标制定为销售考核买下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：
应有市场（市场规模）=标杆×人口数
标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿人民币，然而实际仅达成14亿，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长?又如何凭借固有的产能和网络来达成今年如此大的市场目标。
由此偏差而导致的货物供大于求，形成了严重的产品滞胀。各分公司预估销量的重要销售依据是，去年同期销售量，这样常常会脱离市场的实际情况。因为旺旺对销售人员的考核标准也是在去年同期基础上增加目标量后制定的。因此每个月的预估销量都会高于市场的实际销量。每当市场出现滞帐时，旺旺就只有使出各种手段进行压货，妄图通过撑大通路解决问题。而住住只能是加重市场的滞胀问题，因为这个月撑过去了而下个月的业绩目标就又来了，市场缺乏终端的疏导，不能货畅其流。只能加重消化不良的病症。压货行为严重恶化了，厂、商之间的合作关系，业绩的重压又导致了旺旺人员流失严重。为了消化库存，旺旺只好经常出台一些临时的促销政策，如经销商的进货搭赠活动。由于产品品种过于繁多，经常是这个品种刚刚进行完搭赠活动，那个品种又在进行搭赠活动。这无异于饮鸩止渴，导致旺旺产品盘价的上下波动，正常销售不能带来的合理利润，通过进货搭赠低价撺货反而可以获得，更加剧了旺旺产品市场销售的混乱。为了维护盘价的稳定，公司又要出台众多的限价政策，如进货数量限制，最低销售价格等等。旺旺产品之多，政策之多和市场之混乱，可以用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗的泥潭的正是旺旺根深蒂固的自我中心、以业绩为导向，而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。
促销手段乏力
每年高达数亿元的广告投入确实曾经使旺旺从中获益非浅，虽然从未参与过广告标王之争，但实际在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入量催生出一个巨大的米果蛋糕市场。
在市场竞争日益加剧，营销手段日新月异，广告花样层出不穷的今天，不难发现旺旺依然停留在惯性思维中，对于广告媒体的综合有效利用缺乏合理的投放策略，旺旺集团设有广告管理部门——广宣处，但人数廖廖可数，而旺旺集团大陆事业总部是一个拥有超过6百人的庞大机构。除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电台广告从未涉足，而对于制作精良成本低廉的户外广告、车身广告等更是从无问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从94年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意，制作粗糙广告片，从中不难感受到一个曾经辉煌的儿童食品王国如今沉重的发展脚步。
通过批发通路骤然暴富起来的旺旺集团，很少去作终端的促销活动，就更不用提与消费者之间建立良好的沟通了，在这个终端为王的营销时代里这似乎有点不可想象。当旺旺面对业绩增长乏力的局面时才不得以进行一些诸如进货折扣的搭箱活动或者产品夹箱活动。对于一直处于在黑暗中摸索而行的直营销售也只是在商品临期（接近保质期）和滞销的情况下才进行一些堆头陈列和捆绑销售。
缺乏系统的，全国范围内的针对消费者的沟通和促销活动一直是旺旺营销活动中的短板。为国内食品企业广泛采用的买赠活动，产品的价格促销，抽（有）奖促销活动等等都是旺旺所不曾使用的促销手段。而众多企业都非常热衷，又颇受消费者喜爱的广告促销品在旺旺公司更是难以寻觅。小到一支圆珠笔，钥匙扣，大到一把雨伞，遮阳伞有谁见过旺旺的促销品？缺乏这些小小媒体的承载，活动还如何开展？品牌又如何推广？怎么能获得消费者的青睐呢？
高度集权与效率低下
由于旺旺内部实行高度的中央集权，虽然进行组织变革拆分了九大事业部，但并没有对组织内部各级进行适度的分权和授权。当业务人员遇到急需解决的事情时都要以“签呈”的形式逐级上报。各分公司相关产品事业单位一线人员——相关产品地区主管——相关产品省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营运总处——财务总处——管理总处。像这样一份签呈，也无论你是大事还是小情，通常没有一个月时间是不会得到最后批复的。
由于旺旺内部的高度集权和繁琐的流程，造成了旺旺面对市场变革和市场问题的极度麻木和反应迟缓，使本来就缺乏沟通和交流的内部，更是闭塞，甚至笑话百出。在旺旺内部有一个很经典的事例可以充分反映旺旺内部的信息闭塞状况和官僚作风。有一次旺旺总部营运总处要对某市场状况进行一次摸底，（旺旺的市场调查等工作从不借助相关专业公司而是通过内部的销售单位进行的）。原定某天中午12时前回传相关数据。但是直到当日中午11时许，旺旺总部营运总处的助理才发现调查表忘记下传到分公司了，急忙将表格传至分公司。但令人佩服的是刚才下传的调查表果真在要求的最后时限12点钟上传至总部营运总处，而且整个调查表已经填写完毕，且有分公司各级主管的签字确认。旺旺的“执行力”又一次创造了奇迹。
旺旺企业管理机制当中缺少合理分权与放权的机制，导致了其企业组织结构层次繁多，因此滋生了严重的官僚作风，人浮于事和相互扯皮，使得整个集团效率低下。“老马拉大车”很形象的说明了旺旺的现状，集团上下各级总处长、处长、事业部总经理几乎是清一色台湾人，这些台湾高管们跟随董事长创业多年，大多已经年事已高，但是每天都要加班至晚上8、9点钟甚至更晚。而以目前旺旺高管平均年龄60多岁的年纪，要每天面对如此之重的工作也是辛苦之极。各事业部老总中年龄最轻应该是米果事业部的廖总了，也只有他是唯一一个年龄不到60的事业部老总了，其他事业部总经理都已是两鬓斑白或满头白发的老人们了。以这些“夕阳红”的老总们领导的团队也只有迟缓的行进在激烈的市场竞争中了。
并不完全成功的革新
从2001年开始旺旺针对日渐衰落的批发市场，还想继续对其挖掘潜力，就依据各地批发市场规模和交易量为其划定等级从而投入重兵进行攻坚，初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场，地市一级批市为C级，县级批市为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部，以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长，而此举的后果无非是原有经销商的门店里多坐了一个旺旺的业务员而已，原来在批市的经销商数量并未增加的情况下，图增业务员有何用处，只不过是原来一个人的活交给两个人干了，对销售的增长毫无益处，而对于费用的增长却是大有帮助。反映在2001-2002年的财务报表上，销售额仅增加了1000万美元，税前净利却减少了一千万美元，由0.9亿减至0.8亿美元。
此招不灵，那么是不是可以单独拿出一些品项以批市为单位寻找独家经销呢？结果在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大的展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措，全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此伏彼起。如此多的工作总是需要人去做的吧！然而老品项都把持在旺旺原有客户的手中，新产品利润有限又前途未卜，更何况在旺旺公司没有专门业务人员的配合下仍然根据批市的规模向经销商设定了首批进货的底线，保证金和月保低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利，一旦产品好销，马上见钱眼开，提高经销商的销售目标，在不能得到经销商积极回应时，立即另觅新欢，重开乱开经销商，如此操作使通路严重透支，最终导致该产品价格混乱，经销商无力可图，只能放弃该产品。在给经销商留下一堆的麻烦事和滞销品后，旺旺公司立马转身走人因为在整个的合作当中一直都是旺旺公司主导着合作的双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上，往前走还有一线希望否则就只有死路一条。当前进受阻时旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴，让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。
在通路变革上费尽心机的旺旺公司，至此依然没有清醒的认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的不诚信行为。而将种种问题归因于“人的因素”是业务执行力不够的问题，在按产品线将业务分为批发一部，批发二部还不能提升业绩的情况下，就又将产品线再细分。将整个营销体系拆分为八大事业部，寄希望于通过减少业务负责的产品品项，来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前，旺旺的经销商都是其全品项的经销客户，都同时经销糖果、饮料等突然间不同的产品由不同的业务代理负责了，这些人又同时服务于一家经销客户其直接后果就是造成了业务体系人员激增，身着旺旺工服在批发市场涌动的身影突然多出几倍，刚走一拨又来一拨，旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。
成倍增长的业务人员和经营费用并未给旺旺带来业绩的增长，本来一个人可以完成的工作，现在分摊给许多人做，这些业务人员均不能满负荷工作。由于批市业务员只服务于批市的经销客户，而这些客户又都是以“坐商”为主。因为旺旺产品留给经销商的利润之低是难以负担他们去进行产品配送费用的。如卖一箱旺旺雪饼，经销商只有0.5元的差价，如果计算上资金的占用成本，仓储和搬运费应该还是倒贴钱的。即使如此也还有人愿以经销旺旺产品的最大原因就是对于那些既没有配送能力没有销售网络，因而也没有能力代理品牌产品的经销商而言，旺旺公司由于不直接向中小终端店供货，所以还是会有一些需求主动上门。透过旺旺产品的带动可以销售一些其他杂牌的产品来获得利润。也正因为如此我们很难在全国的哪一个批发市场发现作为旺旺的经销客户可以像娃哈哈、康师傅的经销商那样拥有众多的员工和车辆。
旺旺公司从刚进入大陆时，年销售额只有几百万的一个小公司飞速膨胀到了年销售额四十个亿的集团公司，但很少看到依赖旺旺公司发展的哪一个经销商也伴随着旺旺的成长而壮大起来。原因是经销旺旺产品产生的利润根本不足以使其发展起来，再加上旺旺公司不停的开发新的经销商，商家之间的价格战只是做大了旺旺这张饼。看似坐收渔利的旺旺公司，实际上通过在大陆十几年的发展并未形成一个稳定而健康的销售网络，这才是其多年市场运作的最大败笔。在决胜终端的时代里，旺旺既缺乏直接操作终端的意识和能力，又无可以依赖的经销商网络，因为旺旺的经销商都与旺旺公司犯有同样的毛病，根本不具备配送终端的能力。旺旺多年的市场运作并未培养出可以面对市场变化而顺时而变的经销商，因此将日渐强大的终端市场拱手让给了其他厂家和竞争对手。
在这个终端为王的年代里，旺旺公司既没有经验和能力去做好大卖场，又不具备直接向中小型卖场供货的配送能力和风险意识，又无可依赖的经销网络，众多的业务人员都拥挤在日渐狭小的批发通路里彷徨。旺旺在中心城市的竞争优势和品牌号召力正在逐渐沦丧。而旺旺高层又在惯性思维的指引下舍本逐末的将精力向批发通路的末端地县，甚至乡镇一级转移，与渠道日益扁平化的大势背道而弛。
如何扭转旺旺的渠道策略，真正重视起日渐强大的商、超通路，摒弃沿用已久的压货习惯是旺旺急需解决的意识和观念问题。2004年春节过后，旺旺集团负责商超通路的直营处黄处长的去职能否为旺旺直营体系的操作带来一些曙光，在春节期间，旺旺集团在全国各地分公司的直营负责人因为压货有功多受嘉奖，然而春节过后商超的退货蜂拥而至，甚至要压爆旺旺的仓库。时至4月份全国的大多数卖场还在进行旺旺春节大礼包产品的捆绑和堆头促销，压货之患可见一斑，黄处长的去职是毋庸置疑的，但旺旺一贯的市场不是做大的，而是靠压货撑大的观念或许在市场供小于求的无竞争年代和传统的批发通路中有一定的道理。但在失去了渠道优势，竞争激烈的情况下，结果当然是毁灭性的。再也压不到别人的资金和仓库只会搬起石头砸了自己的脚。旺旺销售渠道的变革已经是刻不容缓了，但首先是思想观念的变革而不是换汤不换药的通路重整。
在经历了一年的批市分级，业务分线，独家经销商政策等通路重整和拆分事业部等组织变革后，产品效甚微，销售不见好转的情况下，旺旺再也经不起大的折腾了，重新酝酿一种“新的销售模式”，也就是“重点产品，重点地区，专门人员的单点突破”以专案形式在各大事业部和原有通路之外重新找到一条发展之路的“大进击”模式，在经历了大规模的人员招聘业务培训，投入了大量人力、物力、财力的大进击产品后终于在2003年的财务报表上看到了改革的业绩，比上年销售增加了近一个亿美元，税前净利也增加了三千万美元，增长的主要原因是由于旺旺牛奶、QQ糖、小馒头和酒类等新产品销售增长引起的，旺旺的整体营销水平并没有多大的提高。
旺旺背景资料：
旺旺集团的前身是创建于1962年的台湾宜兰食品工业股份有限公司。细心的消费者可能会从旺旺食品的包装上找到宜兰食品与旺旺的联系。“旺旺”品牌及其子品牌的所有者都是宜兰食品工业股份有限公司。宜兰食品公司的创始人之一就是现任旺旺集团董事长的父亲蔡阿仕先生。成立之初的宜兰食品公司，主要是生产对日本出口的水产鱼类及农副产品罐头蜜饯等。伴随着20世纪60年代台湾经济的起飞，宜兰食品走过了最初的必展阶段。
进入上世纪70年代中期宜兰食品公司遇到了成立以来的第一次大的生存危机。由于台湾经济的飞速发展，其人力成本的快速增长，日本转而向更具有代工优势的印尼和马来西亚等进口产品。到了20世纪80年代初宜兰食品公司几乎遭遇了灭顶之灾，由于缺乏对日出口的竞争力及日本国内追求健康新鲜食品之风日盛。宜兰食品公司完全处于停产状态，时任公司总经理的现旺旺集团董事长蔡衍明先生，当时甚至产生了轻生的念头。宜兰食品公司巨大的压力逼迫着这个当时仅仅二十初头的年轻人寻求突围之策。
通过不懈的努力宜兰食品公司终于获得了新生，也迎来了公司自成立以来第一次质的飞越，拥有了领先于世的宝贵技术资源。宜兰食品公司通过与日本三大米果制造商之一的岩塚制果株式会社进行技术合作，生产旺旺米果，共同开发台湾米果市场。凭借先进的技术优势旺旺米果迅速取得了台湾米果市场的领导地位，在岛内市场占有率高达95%。
经过在台湾岛内几年的潜心耕耘，旺旺食品开始酝酿进军具有巨大潜力的大陆市场，并于1984年在大陆申请注册了“旺旺”商标。此为台商在大陆申请商标注册的第一例，为旺旺品牌日后在大陆的迅速发展奠定了基础。
各事业部主要产品：
米果事业部：雪饼、仙贝、大米饼、小小酥
糖果事业部：QQ糖、黑白配、珍棒
饮品事业部：茶饮料、降火气汽水
酒品事业部：神旺酒、清酒
休闲事业一部：挑豆、煎饼、吸的冻
休闲事业二部：浪味仙、果冻
休闲事业三部：小馒头、米粉
米事业部：袋装米
牛奶事业部：旺仔牛奶
随着国内经济的飞速发展和改革开放的进程日益扩大，1991年旺旺集团组织专家团队积极进行投资中国大陆的全面市场考察。1992年正式成立了中外合作湖南旺旺食品有限公司，为旺旺在大陆的成功迈出了坚实的一步。当初旺旺在大陆建设第一家工厂的长沙郊区望城现在已经形成了一个以旺旺为中心颇具规模的台商投资开发区。
继湖南旺旺食品公司后，旺旺先后在国内设立了以下几大工厂：
1992年10月成立中外合作南京旺旺食品有限公司
1993年2月成立中外合作上海福旺食品有限公司
1993年12月成立中外合作杭州旺旺食品有限公司
1994年6月成立中外合作成都福旺食品有限公司
1994年11月成立中外合作北京旺旺食品有限公司
1995年7月成立中外合作成都旺旺食品有限公司
1995年8月成立外商独资福州旺旺食品有限公司
1995年9月成立旺旺集团第一家纸箱厂——外商独资南京来旺包装有限公司
1995年10月成立中外合作南京大旺食品有限公司
1995年10月成立外商独资长沙旺旺食品有限公司
1995年11月成立外商独资广州大旺食品有限公司
1995年11月成立外商独资广州旺旺食品有限公司
1995年12月成立外商独资沈阳旺旺食品有限公司
1995年12月成立旺旺集团第一家酒类制造厂外商独资沈阳大旺食品有限公司
1995年12月成立外商独资北京大旺食品有限公司
1995年12月成立旺旺集团第一家塑料制造厂外商独资南京真旺塑料有限公司
1995年12月成立外商独资南京福旺食品有限公司
1995年12月成立外商独资杭州瑞麦食品有限公司
1995年12月成立旺旺集团第一家空罐制造厂外商独资南京品旺包装材料有限公司
1996年3月成立中外合作北京来旺包装有限公司
1996年11月成立中外合作北京必旺食品有限公司
1997年4月成立外商独资广州必旺食品有限公司
1997年7月成立外商独资南京加旺包装材料有限公司
1997年12月成立旺旺集团第二家酒类制造厂外商独资杭州神旺食品有限公司
1998年10月成立中外合作北京林旺食品有限公司
从以上可以看出自旺旺进入大陆以后的迅猛发展，产品持续热销，旺旺在大陆的整个生产布局也初步完成。
1996年对于旺旺的整个发展而言都是具有划时代的意义，继1995年于新加坡成立旺旺控股有限公司后，1996年5月旺旺控股在新加坡交易所第一级股市挂牌上市。这标志着旺旺公司由一家家族企业向现代股份制企业的转型。对于拥有强劲利润来源并且发展迅猛的旺旺公司而言开拓资本的国际化最终完成了其惊险的一跳。对旺旺发展举足轻重的另一件事情同样也发生在1996年，当年7月份旺旺集团成立了大陆事业总部，这标志着旺旺集团的整个销售重心和管理重心向内地的转移。大陆市场的成功为旺旺集团在台湾岛内突破狭小的市场空间创造了新的生存空间，大陆销售占比达到整个集团的90%。
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