二战后，日本企业元气大伤，想二次创业，唯一能仰仗的是人力资源，因此日本企业一直以来都把人才视为公司最宝贵的资产。日本汉语把“人才”写做“人财”。而大多数员工也以公司为家，视企业如生命。在日本经济高速发展时期，日本企业的高管一直是内部培养，几乎没有外部引进。企业员工通过研修、轮岗、师父带徒弟等东方色彩等方式被培养成为“企业战士”，而他们中的优秀者则可以完成从士兵到将军的跨越。

　　今天日本的世界500强企业大多数都还在沿用内部培养高管的方式，很多总裁都为其公司服务一生，从一个普通大学毕业生成长为企业高管，退休后进入“经团联”（类似于我国中华工商联）等企业协会或行业协会担任职务或顾问，继续发挥余热，利用自己的经验和人脉影响着财界甚至政界。

　　一个普通日本员工的成长经历

　　◆ 1962年：23岁大学毕业，入社

　　◆ 1968年：派驻美国

　　◆ 1977年：调回日本任油脂原料第一课长（中基层管理者）

　　◆ 1981年：油脂部部长代理

　　◆ 1989年：食料第二本部长（中高层管理者）

　　◆ 1990年：业务本部长（公司战略规划部、企业的总参谋部）

　　◆ 1992年：取缔役 （董事）

　　◆ 1994年：常务取缔役（执行董事） 入社的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，在企业服务多年后开始接受领导层单独审核。审核不仅包括个人能力、业绩贡献，还要征询其他领导和同事的意见。在进入公司27年后，丹羽宇一郎已经进入公司高层的行列，负责一个大的事业部，距离总裁还有两层。

　　◆ 1996年：专务取缔役 （负责生活产业集群）

　　◆ 1997年：取缔役副社长 社长辅佐（负责公司战略规划、海外投资和生活产业集团）

　　◆ 1998年：取缔役社长（首席执行官）

　　◆ 2004年：取缔役社长（董事长）

　　◆ 2010年：取缔役相谈役 （董事会高级顾问）

　　（注：日本企企中董事会任命的职位由高到低分别是：社长、副社长、专务、常务）

　　上面的经历其实代表了日本许多大企业总裁的成长路径，只是这个人更特殊一些，因为他在2010年6月被任命为日本第十三任驻华大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社长。

　　丹羽宇一郎在作为基层员工的时候就得到了当时公司高管濑岛龙三的指导，濑岛龙三是伊藤忠商事的传奇人物，他曾成功地利用第三次中东战争和石油危机的机遇让伊藤忠从一个中等规模的贸易公司发展成为日本三大综合商社之一，在濑岛龙三退休后伊藤忠商事进一步发展，一度排名世界500强第一位。

　　在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美国工作，在美国期间他的能力急剧成长，掌控的业务规模也逐渐变大。他的直属领导对他悉心指导并且充分信任，在一笔交易中他几乎亏损了当时伊藤忠商事一年的纯利润，直属领导和他共同承担责任、共进退，公司并没有因此把他们开除，而是继续委以重任。在之后的交易中他又把亏损部分全都赚回来了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成为公司最年轻的课长，进入中层管理者行列。

　　在传统的日本企业同时

　　一年以后丹羽宇一郎被任命为业务本部这一关键职能部门的负责人。在日韩大企业中总裁大多都有在业务本部工作的经历，像韩国三星，公司总裁一级或是大区总经理都有在秘书室（功能与业务本部类似）任职的经历。在这个部门的历练主要为了培养领导者的战略思维，跳出业务部门思维惯性，转而考虑公司的长远利益。

　　1997年丹羽宇一郎已经被正式确定为下一任总裁的人选，在这之前他将作为副社长兼社长辅佐进行接班前的最后训练。1998年他正式成为伊藤忠商事总裁，第二年对公司的4000亿日元的不良资产进行了清理，2000年创下了伊藤忠历史最高纪录的营业利润，丹羽宇一郎让世人大为吃惊。

　　绩效管理与日企培养模式的冲突

　　拉姆查兰在畅销书《执行》中把管理最核心的工作概括为三个方向：运营、战略和人员。柳传志先生最著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界也几乎人尽皆知。可见企业的运营、战略和人才三者是相辅相成、互为依托的，研究企业人才培养模式，需要充分考虑企业的战略目标和运营方式。日本企业至二战结束财阀解体之后就形成了独特的公司治理结构，通过集团企业间交叉持股和金融机构持股的方式把所有权和经营权分离，大型企业并没有控股的大股东，较大股东基本都不干预经营。企业经营者的思路不被短期业绩束缚，他们更多地考虑企业的长期战略和长远布局，在人才培养上更是讲求长远性。

　　上世纪90年代初日本泡沫经济破灭，经济陷入长期萧条。当卡洛斯戈恩和霍华德斯金格先后入主日产和索尼的时候，全世界都在感叹日本式高管路径已经走到了尽头。被日本学者视为帮助日本企业纵横天下的三大神器（终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度）仿佛已经失去了光泽。

　　其实高管成长路径的变化实质上是企业战略和运营发生了变化。像索尼这样的企业在创始人井深大和盛田昭夫离开以后，管理者更多地开始追求财务指标和资本市场的表现。1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效考核，经理人业绩考核成为最重要的管理手段，上司和下属之间更多变成了“评价和被评价”的关系。人才培养对各级领导人来说不是KPI里的重点。

　　索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中曾这样写道：“在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。

　　我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。“

　　像索尼这样典型的日本企业，在引入绩效管理之后并未真正让企业走出困境，同时企业多年培养起来的人才也逐渐流失，高层领导不断变动。霍华德斯金格虽然为索尼服务多年，也算内部成长起来的CEO，但是经营管理思路上还是与索尼的传统文化有较大冲突。随着平井一夫成为索尼的代表执行官，索尼掌门人的位置可能又会回归到日本经理人手里。

　　事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。日本企业最崇敬的质量管理先驱爱德华戴明博士从一开始就彻底反对绩效考核。他认为绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。企业人才培养特别是内部培养高管需要调动整个企业力量，正如拉姆查兰在《高管路径》中提到的为CEO量身定做培养方式需要靠整个组织的协作，很多工作还要让位于这项最重要的工作。

　　在《丰田文化》一书中，我们也可以清晰地看到丰田生产方式不仅仅是工具和方法，更重要的是丰田的人才培养体系。简单地说就是培养人才是公司的重要使命，包括总裁在内的各级领导都是“导师”并且有相应等级，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培养上，在丰田内部“导师”的等级决定了受尊重程度而不是职务高低。丰田所形成的文化并不是简单的绩效管理可以衡量的。

　　日本企业普遍实行轮岗制度

　　日本企业普遍实行轮岗制度，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务比如副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。http://www.imhr.net

　　在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。三洋集团也明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长55岁离任，部长57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。

　　日本企业不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。

　　一些管理学家认为日本这种普遍的轮岗方式不仅培养了员工的综合能力还解决了两个企业管理上大问题：1. 长期的职位不变带来工作激情的消失，轮岗虽然不是职位的提升，但是全新的业务带来了全新的挑战。2. 长期在一个岗位容易滋生腐败问题，轮岗比较有效地控制了这个问题。