初生的企业，并不太关注组织和流程，企业有客户、有一技之长，能挣钱就好。组织和流程都是自发的。2-3年后，当企业进入成长期，开始大量招聘员工，人多管不过来，再不分若干个部门，就无法协作完成一项任务时，明晰组织结构就成为当务之急。此时，稳定的组织结构对分工协作所需要的稳定工作流程是有利的。特别是对新业务，组织是流程工作的保障。如果不落实到组织，工作标准、流程规范也就成了无水之鱼、无本之木。

　　再3-5年后，当企业进入成熟期，产品和服务都已稳定运行，但已有的流程越来越不适应外部环境的变化，原有的组织开始阻碍变革时，在业务流程方面寻求突破，就成为企业进一步发展的关键。此时流程的梳理、优化、再造优先于组织，新的流程决定未来的组织结构。我们将企业发展的这一阶段称为业务流程体系建设阶段。

　　建立业务流程体系，当然也需要组织保障。但此时的流程团队是从领导层、中层管理者和基层员工各个层面抽调的，可以理解为项目团队。这一阶段，企业常常聘请外部顾问提供理念、方法和推进力。延展咨询采用流程2.0的方法，是一种从项目型组织逐步过渡到常态化的流程工作组的方法。这种渐变的方法分为三步：一开始，兼职的流程团队作为流程工作的主力军，负责流程各部门、各阶段工作的实现，确保流程在初建期有明确的责任主体，使得顾问的流程管理知识和理念有的放矢地转移。之后是企业中流程团队以点带面的示范执行，带来工作流程的新气象、新方法。第三步是建立与其他管理体系相融合的流程管理团队，一部分参与者成为专职的流程经理。

　　当企业初步建成流程体系后，就会进入一个组织与流程互动、相互作用的新时代。流程管理工作，最根本的目的是为企业管理需求而诞生的。当企业的流程管理建立之后，并不意味着制定的管理方法是万年不变的。整个世界的经济趋势和发展方向在变化，企业外部的生存环境也在变化，同样地，随着企业发展阶段的不断变化，内部管理的不断提升，对企业的流程工作也就提出了不断优化的要求。流程工作是随着企业外部、内部环境变化，而不断要持续推进的，而不是一个阶段性的项目或专题。

　　比如延展咨询服务过的一家装备制造企业，通过阶段性的努力，已经建立起了企业流程管理体系。但是，随着企业上市目标的提出，原有工厂与有限公司功能分离，原有工厂、外地新建工厂与有限公司的管控模式需要重新审定，再去沿用原有流程显然无法满足现实企业管理的需要，就颇有些削足适履的味道了。此时流程管理就要根据组织的变化，进行适时的调整，避免流程成为企业发展的绊脚石。

　　流程与组织，并不是两个割裂开的概念，而是在企业管理中两个相辅相成，互为变化条件的对象。一个运行良好的流程管理，必然会有强有力的组织来保障;一个具有不断适应内外部变化、不断提升的组织，也必然会要求它的流程顺应业务发展而变化。