总经理

　　办公室　　财务科　　保卫科　　储运科

　　在学院派的建议下，该公司对现有的组织结构进行了大幅度整改，将原来设置的如办公室、储运科、保卫科及财务科等机构按照新的事业部制模型设置成了以下新的组织结构：

　　总经理

　　总经办　　财务部　　 营销部　　储运部　　生产部

　　其中总经办负责金花公司的日常办公接待以及保卫等工作，财务部则保行使原财务科的职权，营销部负责该公司产品的销售和出口，储运部则负责产成品以及原料的储运，生产部主抓整个公司生产任务的落实。

　　按说这样一个新的机构设立应该相当明了，各个部门之间相互协调后公司的整体运营也应该亦步亦趋，但事实却刚好相反。据财务部统计，在新组织结构设立后的4个月内公司整体开支较同比增长了10%，意即金花公司每月运转开支要比原来增加2万元。而在市场不景气出口定单渺茫的客观环境下，则意味着该公司每月要多做20万的销售额才能达到原来的盈利水平，公司上下一时“丈二和尚摸不着头脑”。

　　其实从金花公司的上述结构中，我们不难看出症结所在。虽然新的事业部制组织结构将原来的保卫科、办公室整合成了总经办，而且也根据市场表现新设立了营销部，以前的车间变成了生产部，似乎是更加合理了。

　　但仔细一看端倪显现，从新明确的部门职责，我们可以发现对于产品成本有决定因素采购工作成了被遗忘的角落，既不属于生产部，也不属于储运部，成了名副其实的管理“真空环节”。

　　由于事业部制的设立，整个企业的运转机构人员增加，但市场部门在大环境影响下也一时难有作为，这就造成了金花公司4个月内企业开支增加了逾8万元，而导致了整个企业的信心涣散。

　　在公司处于发展阶段时，一定要有成本意识，组织结构的设置也要秉承这个原则，否则就会造成开支增加，使企业的流动资金捉襟见肘。

　　怎么才能设置较为合理的组织结构，在企业开支同等情况下而有更好的工作效率呢?以金花公司为例，其实它根本不需要很多的机构，大致可以采取以下的组织结构模式：

　　总经理

　　财务部　　　 营销部　　　 生产部

　　看到这个组织结构设置大家一定吃惊，一个公司居然没有总经办那成何体统?未免也太不注重企业形象了吧!不错，企业需要良好形象，然而企业形象却不是通过增加部门和冗员来体现的。从金花公司的实际出发，完全没有必要设立总经办，原因有下：

　　1、金花是以外贸口为主的生产型企业，虽然受外贸影响后也开展了内贸，但这只是阶段的营销侧重调整，外贸仍是金花公司的赢利载体。金花公司的客户群相对集中，很容易掌控，完全可以将原先总经办的职责分担一部分给营销部。原总经办取消后，只配一名行政秘书工作亦有条不紊。

　　2、财务部当然不能动，但财务部必须担纲起成本控制的重任，即对所有涉及成本的工作有权加以监督，采取成本倒算法，这样可以避免成本管理这一细节被遗忘。

　　3、生产部在财务部监督下完成采购、生产以及储运、安全等工作，而且还便于工作间的协调，不但物流效率增加而且产品整体合格率和成本也有所下降。

　　由于对组织结构进行了精简，使得金花公司的企业开支甚至低于原来的水平，也就是说每个月将比采用事业部制要减少3万元支出，企业的整体工作效率也得到较大改善。

　　美好超市位于A市的繁华地段，虽然家业不大，但由于占了天时地利这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。由于美好超市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美好超市连锁店共有员工70余人，该超市的组织结构如下：

　　总经理

　　采购部　　配送部　　人力资源部　　 办公室　　 财务部　　 保安部　　　营业部

　　其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。

　　我们知道超市的业务重心应该是以配送和零售为主，所以超市在人员配置上应该以这两点为重点。我们明显可以看出美好超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置也有相当问题。

　　首先没有必要将只有3个连锁店的超市设立保安部，且编制达到12人之众，试问是卖商品还是防贼?一个小规模超市有否必要设置人力资源部也值得商榷，同样小企业办公室的工作内容也被保安部和人力资源部取代，冗员就不可避免了。依据化繁为简以达到便于管理，提高效率的目的，美好超市对组织结构进行了整改。

　　总经理

　　采购配送部　 办公室　 财务部　 营业部

　　新设置的组织结构比原来的要简单的多，而且对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60 人，比原来减少了10名员工，仅工资一项就减少支出每月8000元。

　　重新设立的采购配送部兼容了原采购部和配送部的职责，而且使得两个部门之间推诿问题得以解决。办公室则把人力资源部和保安部的工作揽了下来，财务部职责不动，营业部增加了6名员工，每个超市2名，大大缓解了超市营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，光是招聘费用也省了不少。

　　对组织结构理想化的追求往往左右一些小企业做出不理智的决策，如美好公司一样，一个小小的超市竟然多达7个部门，光部门经理就有近10人占总人数约15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。

　　合理设置的组织结构就如合身的衣服，是每个企业的梦寐追求，但一味追求表象的美好往往也会阻滞企业发展步伐。

　　由此我们得出小企业的组织结构设置的几个原则：

　　首先，设立的组织结构要合理合用。一个规模很小的企业没有必要学大企业贪大求全，其实现在的大企业在组织结构设置上也趋于“扁平化”，可见组织结构的合理设置对企业成本降低的促进。也就是要注意组织结构设置必须遵循的量力而行。组织结构同样具有成本性。

　　其次，要充分发挥所设置的组织结构之间的监督和协调作用。财务部门不仅仅要承担资金流掌控和成本核算等，更要监督产品的成本趋势，最大限度的向经营者提供最详实的企业财务状况。而生产部门由于掌控了生产所需的相关资讯，也能够贯彻成本倒推法，企业赢利水平有了保障。

　　再次，要依据部门的重要性来设置组织结构。以外贸为主的企业没有必要在内贸开拓上安排更多人手，而造成大笔人员工资的发放。譬如对于社会环境较好的地区，保安部往往可以不用设置，只需有门卫室就可以了。

　　最后还有一点，组织结构的设置要和员工的满意度结合起来，即对现有人员及部门安排要倾听员工的声音，这样可以避免某些部门的冗员和其它部门人手不够造成的效率受阻。

　　在追捧模式化的今天，小企业经营者很容易使企业的组织结构设置“书本化”，去盲目的追求道科宁制、矩阵制以及事业部制，而忽略了这些模式往往只合适于大型企业，结果走了弯路。

　　用一句话概括小企业的组织结构设置，即要“合身、简练、低成本”，只有部门设立达到了这个要求才能更好的使企业保持良好的发展势态而不致加大支出。