企业管理离不开成本管理。探究企业经营管理的目标,不外乎为客户创造价值、培养和发展员工能力、为股东赚取利润这三个主要维度。要在其中任何一个维度上取得卓越的成效,都必须关注成本管理。

      尽管关于成本管理的理论和着述汗牛充栋,但是现实经营活动中,成本管理仍然是令管理者们困扰不已的一大问题。我们的成本管理理论,和其他管理领域的视角模式一样,对这一管理职能聚焦、拉近、放大,再分解成若干因素分别加以剖析和控制,似乎这样就能确保管好所有企业的成本了。然而,成本管理不同于成本核算,不同的组织模式、不同的行业性质、不同的产品生命周期、不同的竞争战略、不同的企业价值观,成本管理的需要及内容和形式都不相同,它不可能标准化、格式化。成本各因素也不可能孤立地运转,它们通过某种方式彼此联动。“只见树木,不见森林”的成本管理观念,缺乏系统整体的视角,在现实经营中激起矛盾重重,难以奏效。理想的成本管理更像是在一组互相矛盾、互相约束的目标中的动态平衡。这种平衡,需要技术,但更需要的是智慧,一种洞悉事物间联系、把握整体、求真务实的智慧,“既见树木,又见森林”的综合视角。

      平衡财务目标与客户目标、员工目标。财务目标驱动企业不断压缩成本、节减开支,以增加利润。客户目标要求企业从客户的角度出发,通过提高产品质量、优化服务等方式尽力提高客户的认知价值,同时减少客户的买价、搜寻、搬运、等待等成本,以增加客户让渡价值。员工目标则需要企业支付有竞争力的薪酬,帮助员工解决后顾之忧,发展员工的职业能力,提高员工的自豪感和承诺感,真正做到以人为本。表面上看来,这是一组矛盾:资源多用还是少用,用在外部还是用在内部?究其实质,这三个维度是互为因果、互相促进的。企业经营靠的是人,优秀的员工能促进客户和市场目标的实现,而客户和市场是企业利润的源泉。

      平衡短期目标与长期目标。一般认为,被资本市场控制的上市公司追求短期目标的压力较大,任期不确定或较短的经理人追求短期目标的动机较强烈,财务部门出于职业习惯比规划部门更重视短期目标,另外侧重年度业绩表现的绩效考评体系也促使企业追逐短期目标。现实经营管理中,为保证短期目标而忽视甚至损害长期目标的现象并不少见,如限制研发投入、限制工艺装备的改良、限制市场推广费用等,或纯粹为粉饰报表形象把本可以费用化的支出资本化等等。相反的情形也很常见。由于资本性支出对短期目标影响不大,即使这种支出往往金额巨大、影响深远,在企业中引起的关注度并不如费用性支出,而在相关资产开始折旧时,我们又将其作为不可控费用剔出控制范围。

      整体来看,短期目标和长期目标宛如时间棘轮上的今天和明天,是不断滚动转换的。今天的短期目标既源于昨天的长期目标,又为明天的短期目标提供必要的储备和支持。经营者在做成本决策时,必须有抗拒短期诱惑的毅力和智慧,用远见卓识引导企业做正确的事情。 综合考虑支付性成本与非支付性成本

      平衡控制力与灵活性。“一管就死,一放就乱”,是我们大多数企业在管理上的困惑,成本费用预算博弈是企业中普遍存在的现象。由于信息不对称,各职能部门和业务单位都有为本单位争取预算指标的动力。只要有预算,花起钱来理直气壮,年末突击花钱的现象比较常见;没有预算了,也就有了不开展相关职能或业务活动的理由,把压力推向成本管理部门。成本管理部门严管也不是,宽放也不是,只好周期性地一管一放。

      要使成本管理严宽相宜,平衡好控制力和灵活性的关系,须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说,我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织,主要依靠制度和规范来管控企业,是一种对控制着迷的组织,强调“宁可牺牲结果,也要成全手段”,也就是说,我们的管控手段强硬且僵化。同时我们民族有着悠久的“上命不可违”的传统意识,官僚政治在组织的权力结构中处于不可替代的核心地位。借用营销中的“桶理论”来比喻,在管控的桶中,我们装了官僚科层这块大石头,也装了制度规范这些小石头,但都是坚硬固化的,总有些空隙难以填满。如果我们再装进沙子(比喻更细节性的规范),整个桶会超重,如果我们倒出些石头,空隙又过大。问题的解决不在于装进或倒出砂石,而在于我们要尝试换一种思路,用水来填充。水是至柔的、可渗透的,可以填满桶所有的空隙而不致超重。“水”即企业的意识形态,诸如价值观、愿景等,是一种聚合的力量,一种内在化的管理手段,没有具体的条款却又无所不在。

      结合财务信息与现场信息,综合事后与事中控制。一个务实的成本管理体系,不可能仅仅依赖财务部门事后提供的综合信息,通过“秋后算账”的考核手段来实现管理目标,而必须像全面质量管理一样植入生产经营全过程,发动全员参与管控。一线作业员工需关注、记录并及时反馈现场发生的成本信息,诸如“定位不准,加工报废零件1个”之类生动的信息。工艺技术人员、装备管理人员、成本管理人员和作业人员等可以组成一个类似QC小组的组织,对现场信息进行深入分析,在考虑各因素因果互动关系的基础上,找出事情的根本解决之道,提交企业经营者决策,然后积极采取改善行动。

      综上所述,成本管理需要经营者既从原理、原则的高度把握,又深入现场、现物、现实具体分析落实,运用平衡的智慧,把技术分析和整体判断完美地结合起来。

                                                                                                 本文摘自3d教育网